2016年度パイロット事業を踏まえた課題の例（ガイドライン骨子案）

　国土交通省と厚生労働省は9月25日、東京都千代田区の中央合同庁舎で、第7回トラック輸送における取引環境・労働時間改善中央協議会と第6回トラック運送業の生産性向上協議会を開催し、事務局がパイロット事業のガイドライン案を提示した。

　ガイドラインは、2016・17年度に各都道府県で行われているパイロット事業の成果や課題を抽出して、他の事例への水平展開の参考とするためまとめる。17年度の事業が終了してからでは公表が遅くなるため、16年度の事業の結果も踏まえて骨子案をまとめ、協議会の場で並行して議論を進めていくこととしたもの。

　骨子案では、ガイドラインを①はじめに②トラック事業を取り巻く状況③課題別の取り組み指針④各地方運輸局の問い合わせ先一覧―で構成するとしており、このうち課題別取り組み指針では、問題を類型別に分類し、原因や背景・対策・改善事例を盛り込む。16年度事業を踏まえた課題として、上表のとおり例示した。

　ガイドラインの骨子案に対して各委員からは「できるだけ早く公表した方が良い」「中継輸送の例を盛り込んで欲しい」などの意見が上がった。これに対して事務局は、ガイドラインとしての公表は18年度となるものの、それに先立って国交省ホームページ上や全ト協の生産性向上セミナーなどを通じて、パイロット事業の成果と課題を公表していく考えを示した。中継輸送に関しては、パイロット事業としては行っていないため、別の形で公表する方針だが、本ガイドラインに集約することも検討していくとした。

　会合ではその他、『直ちに取り組む施策』など働き方改革をめぐる動き、17年度のパイロット事業、生産性向上国民推進会議、適正運賃・料金検討会、荷主勧告制度の運用の改善などについて国交省が、生産性向上セミナーの開催状況について全ト協が、それぞれ報告した。

　各委員からは、パレットの規格統一や高速道路の一時退出を可能とする1時間の時間制限の延長、改善のための費用負担に関する議論、標準約款の改正に伴う運賃・料金の範囲明確化を荷主の運賃値下げ圧力につなげないための方策などを求める声が上がった。

　また、荷主団体関係委員から、『直ちに取り組む施策』に盛り込まれた、“ホワイト経営”事業者の見える化および優遇策について、「業者選定の参考になる」と肯定的な意見が寄せられた（関連記事8面参照）。

　物流団体関係委員からは、経団連など110団体が示した『長時間労働につながる商慣行の是正に向けた共同宣言』（関連記事左欄）について、「これを実行してもらえれば非常にありがたい」と期待感をにじませる声が上がった。

連結数値目標 会見する山内社長

　ヤマトホールディングスの山内雅喜社長は9月28日、都内で記者会見し、本年度から2019年度までを期間とする中期経営計画「ＫＡＩＫＡＫＵ2019　ｆｏｒ　ＮＥＸＴ100」を発表した。

　「働き方改革」を経営の中心に据え、「配達特化型ドライバー」の導入など、ネットワークや人材面で必要な投資を行いながら、コストの変動要因に随時対応する「法人顧客プライシングシステム」の導入など、プライシングや業務効率向上も図ることで収益構造を改善し、19年の創業100周年以降も持続的に成長するための基盤を構築することが目的。このため18年度までは宅急便の取扱個数を計画的に減少させるが、19年度以降は個数の増大を見込み、19年度決算で過去最高益の計上を計画している（19年度の連結数値目標は上表参照）。

　山内社長は計画について「今までの延長線上ではなく、次の100年に向けて抜本的な構造改革を断行する。ヤマトグループには社会インフラを担う企業としての使命があるが、今後も社会の要請に応え豊かな暮らしの実現に貢献するため、利益をしっかりと確保し、社員に還元できる企業グループとしていきたい」と強調。計画期間以後も収益改善を継続することで、将来的には営業利益率2桁の達成を目指していく考えを示した。

　計画ではまず、長期ビジョン「2025年のありたい姿」として、「ヤマトグループは、『輸送を起点』に、『地域社会』や『国内外の企業』との接点とそこで得られる情報を強みとし、『オープンなプラットフォーム』を構築することで、『新たな価値』を創出する」ことを掲げた。その上で、これを達成するために中期計画で「働き方改革」を経営の中心に据え①デリバリー事業の構造改革②非連続成長を実現するための収益・事業構造改革③持続的に成長していくためのグループ経営構造改革―の三つの改革を実行。併せてそれらの土台となるデジタル・イノベーションへも積極的に投資し、次の100年もグループが持続的に成長していくための経営基盤の強化に取り組んでいくこととしている。

　計画の中心となる「『全員経営』を実践するための『働き方改革』」では①新たな働き方の実現②「個の力」の最大化③徹底的なオペレーションの効率化―の3項目に取り組む。

　このうち新たな働き方の実現では、労働力の確保を目的に、フルタイマー超勤時間の50％削減とパートタイマーの超勤時間の大幅な抑制、ライフステージに応じて社員が労働時間・休日・給与体系を選択できる人事制度の構築、社員のケアに目が行き届く管理者の配置拡充などを行う。「個の力」の最大化では、生き生きと働くことができる評価制度の導入や、教育体系の再構築などを進めていく。

　三つの構造改革のうち1番目の「デリバリー事業の構造改革」では、今までの宅急便ＳＤによる「多機能型ドライバーネットワーク」に加え、投函商品や特にニーズが高い夜間の配達を専門に行う「配達特化型ドライバーネットワーク」、大口顧客の商材や大型の荷物を専門に扱う「域内ネットワーク」など、パートナーを含めた分業型・複合型ネットワークの整備を進め、ＥＣをはじめとする荷物の増量に対応する。「配達特化型ドライバー」は午後3時以降の配達業務を担当し、ＳＤが集荷や営業など本来の業務に当たりながら、残業も削減できる体制とする。パートナー会社などからの転用も視野に入れ、契約社員として1万人超を雇用する考え。

　このほか、現在進めているオープン型宅配便ロッカーやコンビニエンスストアなど受け取り場所の拡充などにより、自宅外での受け取り比率10％を目指す。

　デリバリー事業の構造改革では、法人顧客の契約運賃の決定プロセスを標準化するため、出荷量だけでなく、行き先・サイズ・集荷方法・不在率に加え、燃料費や時給単価などの外部環境変化によるコスト変動等を組み込んだ「法人プライシングシステム」を確立し、恒常的に契約運賃を見直すことで、将来の環境変化にも柔軟に対応できる適正な運賃を設定していく。

　2番目の「非連続成長を実現するための収益・事業構造改革」では、業界別・越境保冷小口輸送・ＥＣ向けの各プラットフォーム構築、ヤマトグループならではのアカウントマネジメント推進を通じて、「バリュー・ネットワーキング」構想のさらなる進化を目指す。

　3番目の「持続的に成長していくためのグループ経営構造改革」では、グループの総合力を発揮し「稼ぐ力」を高めるため、今後、組織構造を改革し、アカウントマネジメント・管理会計・人事（評価）の三位一体の経営システムを刷新。企業再編も視野に入れた「機能軸組織」から「顧客軸組織」への転換や、アライアンスによる環境変化への迅速対応を意識した「自前主義」から「オープン主義」への転換などを図っていく。

　期間中の投資は、土地・建物・荷役機器・車両などに2千億円、デジタル・イノベーションや外部企業とのアライアンス、国内・海外におけるネットワーク整備等に1500億円を投じ、このほか「働き方改革」による人件費などで1千億円の費用増を見込む。

　会見の質疑で山内社長は、「働き方改革」に関連して「労働需給が逼迫する中で、これからはサービス提供力の維持・確保が企業の競争力になる。投資や仕組みづくりをしっかりとやり遂げ、計画を達成していく」と強調し、ＳＤの超勤時間半減についても「ハードルは高いが実現は可能」との考えを示した。

　一方で、現在進めている大口顧客との値上げ交渉については「おおむね目論見どおりに推移している」と語り、交渉が順調に進んでいるとの見方を示した。